2026年版・5-1

プロジェクトの統合・ステークホルダ・スコープ・資源の一問一答

基本情報技術者試験科目A「プロジェクトマネジメント」から、プロジェクトの統合・ステークホルダ・スコープ・資源に関する4択問題を10問。「答えと解説を見る」を開くと、正解とその理由がその場で読めます。会員登録は不要です。

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問題

上から順に解いてみてください。答えは各問の下で確認できます。科目Aの本試験と同じく、4択で出題しています。

問15-1

プロジェクトの立上げの段階で作成し、プロジェクトを正式に認可するとともに、プロジェクトマネージャに組織の資源を使う権限を与える文書はどれか。

①プロジェクト憲章
②プロジェクトマネジメント計画書
③WBS
④ステークホルダ登録簿

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正解 ①プロジェクト憲章

解説
プロジェクト憲章は、プロジェクトの立上げの段階で、プロジェクトの目的、概要、主な成果物、マイルストーン、概算の予算などをまとめ、プロジェクトを正式に認可する文書です。これにより、プロジェクトマネージャが任命され、組織の資源をプロジェクトの活動に使う権限が与えられます。

他の選択肢が不適切な理由
・プロジェクトマネジメント計画書：プロジェクト憲章をもとに、スコープ・スケジュール・コスト・品質などをどのように管理するかを具体的にまとめた計画書です。立上げの後の計画の段階で作成します。
・WBS：プロジェクトの作業を階層的に分解して表したものです。
・ステークホルダ登録簿：プロジェクトに関わる利害関係者と、その関心や影響力などをまとめたものです。

覚え方のポイント
「憲章＝プロジェクトの出生証明（正式な認可とPMの権限）」。まず憲章があり、その後に詳細な計画が作られます。

問25-1

プロジェクトの成果物と作業を、管理しやすい大きさの要素に段階的に分解し、階層構造で表したものはどれか。

①ガントチャート
②RACIチャート
③アローダイアグラム
④WBS

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正解 ④WBS

解説
WBS（Work Breakdown Structure：作業分解構成図）は、プロジェクトで作るべき成果物と、そのために必要な作業を、上位から下位へ段階的に細かく分解して、階層構造（木構造）で表したものです。WBSによって、作業の漏れや重複を防ぎ、スコープ（プロジェクトの範囲）を明確にできます。WBSの最下位の要素をワークパッケージといい、スケジュールやコストの見積り・管理の単位になります。

他の選択肢が不適切な理由
・ガントチャート：作業ごとの開始と終了の予定・実績を、横棒で表した工程表です。
・アローダイアグラム：作業の順序と所要時間を、矢印と結合点でつないで表した図です。
・RACIチャート：作業ごとに、誰が実行責任・説明責任を持つかなどを示した責任分担表です。

覚え方のポイント
「WBS＝作業を分解した木（スコープを明確にする）」。分解した最下位の単位がワークパッケージ、と覚えましょう。

問35-1

WBSにおいて、最下位の階層に位置し、スケジュールやコストの見積りと管理の単位となる要素はどれか。

①マイルストーン
②ベースライン
③アクティビティリスト
④ワークパッケージ

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正解 ④ワークパッケージ

解説
ワークパッケージは、WBSの最下位の階層にある作業の単位です。この単位で、作業の期間やコストを見積もり、担当者を割り当て、進捗を管理します。ワークパッケージを、さらにスケジュールを作るための具体的な活動（アクティビティ）に分解することもあります。

他の選択肢が不適切な理由
・マイルストーン：プロジェクトの重要な節目となる時点のことで、WBSの要素ではありません。
・アクティビティリスト：ワークパッケージを実行するために必要な活動を一覧にしたものです。
・ベースライン：承認された計画の基準（スコープ、スケジュール、コストなど）で、実績と比較するために使います。

覚え方のポイント
「WBSの一番下＝ワークパッケージ」。ここまで細かくすると、期間とコストが見積もれるようになります。

問45-1

プロジェクトにおけるステークホルダの説明として、最も適切なものはどれか。

①プロジェクトに出資している株主だけを指す言葉
②プロジェクトの作業の進捗を、毎日記録している担当者
③プロジェクトに影響を与えたり受けたりする人や組織
④プロジェクトの成果物を検査する、外部の専門機関

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正解 ③プロジェクトに影響を与えたり受けたりする人や組織

解説
ステークホルダ（利害関係者）は、プロジェクトに積極的に関わったり、プロジェクトの実行や結果によって影響を受けたり、逆にプロジェクトに影響を与えたりする個人や組織です。顧客、利用者、スポンサー、プロジェクトチームのメンバー、協力会社、場合によっては地域住民なども含まれます。プロジェクトを成功させるには、ステークホルダを特定し、その期待や影響力に応じて適切に関わることが重要です。

他の選択肢が不適切な理由
・進捗を毎日記録する担当者：ステークホルダの一人ではありますが、ステークホルダそのものの説明ではありません。
・出資している株主だけ：株主もステークホルダに含まれることがありますが、それだけに限りません。
・成果物を検査する外部の専門機関：関係者の一例にすぎず、定義としては狭すぎます。

覚え方のポイント
「ステーク（利害）＋ホルダ（持つ人）」。影響を与える人も、受ける人も含む、幅広い言葉です。

問55-1

プロジェクトの作業ごとに、実行責任者（R）・説明責任者（A）・相談先（C）・報告先（I）を示し、メンバーの役割分担を明確にする表はどれか。

①マイルストーンチャート
②RACIチャート
③パレート図
④ガントチャート

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正解 ②RACIチャート

解説
RACIチャートは、責任分担マトリックス（RAM）の一種で、作業ごとに、各メンバーが次のどの役割を担うかを表にしたものです。
・R（Responsible）：実行責任者（実際に作業を行う）
・A（Accountable）：説明責任者（最終的な責任を持ち、承認する。1つの作業に1人）
・C（Consulted）：相談を受ける人
・I（Informed）：結果の報告を受ける人
誰が何に責任を持つかがはっきりし、責任の漏れや重複を防げます。

他の選択肢が不適切な理由
・ガントチャート：作業の予定と実績を横棒で表した工程表です。
・パレート図：項目を多い順に並べた棒グラフと累積比率の折れ線を組み合わせた図で、重点的に取り組む項目を見つけるために使います。
・マイルストーンチャート：プロジェクトの重要な節目の予定日と実績を示した表です。

覚え方のポイント
「RACI＝実行・説明・相談・報告」。特にA（説明責任者）は1つの作業に1人にする、という点が問われます。

問65-1

プロジェクトの組織の形態のうち、メンバーが元の職能部門に所属したまま、プロジェクトマネージャの指示も受けるため、指揮命令系統が2つになるものはどれか。

①マトリックス組織
②機能別組織
③プロジェクト型組織
④事業部制組織

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正解 ①マトリックス組織

解説
マトリックス組織は、職能別の部門（開発部、営業部など）と、プロジェクトの2つの軸を組み合わせた組織です。メンバーは元の部門に所属したまま、プロジェクトにも参加し、部門の上司とプロジェクトマネージャの両方から指示を受けます。専門性を生かしつつ柔軟に人材を活用できる反面、指示が衝突しやすく、調整が必要になります。

他の選択肢が不適切な理由
・機能別組織：職能ごとの部門で構成される組織で、プロジェクトの作業も部門の上司の指示で行います。指揮命令系統は1つです。
・プロジェクト型組織：プロジェクトのために専任のメンバーを集めた組織で、プロジェクトマネージャが強い権限を持ちます。
・事業部制組織：製品や地域ごとに事業部を設け、各事業部が利益に責任を持つ組織です。

覚え方のポイント
「マトリックス＝縦（部門）と横（プロジェクト）の二重の上司」。長所は人材の有効活用、短所は命令の衝突です。

問75-1

プロジェクトの実行中に、顧客から新しい機能の追加の要望があった。プロジェクトマネージャがとるべき対応として、最も適切なものはどれか。

①変更要求として記録し、影響を評価して承認を得てから計画を更新する
②顧客の要望なので、計画を変えずにその場で担当者に作業を指示していく
③スコープの変更は一切認められないので、要望を記録せずに断る
④要望を実現できるように、他の作業の品質を下げて時間を捻出する

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正解 ①変更要求として記録し、影響を評価して承認を得てから計画を更新する

解説
プロジェクトの途中で出てきた変更の要望は、統合変更管理の手続に従って扱います。まず変更要求として記録し、スコープ・スケジュール・コスト・品質などへの影響を評価したうえで、承認を得てから実施し、計画書やベースラインを更新します。手続を経ずに作業を増やしていくと、スコープが際限なく広がる「スコープクリープ」が起き、納期の遅れや予算の超過の原因になります。

他の選択肢が不適切な理由
・計画を変えずにその場で指示する：影響を評価しないまま作業を増やすことになり、スコープクリープの原因になります。
・一切認めず記録もせずに断る：変更の要望はプロジェクトの価値を高めることもあるため、手続に従って検討すべきです。
・他の作業の品質を下げる：勝手に品質を下げることは、合意した要件に反します。

覚え方のポイント
「変更は、記録→影響評価→承認→計画の更新」。承認なしの変更がスコープクリープの原因です。

問85-1

プロジェクトの要員の計画で、特定の時期に作業が集中して必要な要員数が大きく変動するとき、作業の開始時期を調整して要員数の山と谷をならす手法はどれか。

①クラッシング
②ベンチマーキング
③ファストトラッキング
④資源平準化

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正解 ④資源平準化

解説
資源平準化（リソースレベリング）は、余裕のある作業の開始時期を後ろにずらすなどして、特定の時期に集中している要員などの資源の必要量をならし、資源の使用量の山と谷を小さくする手法です。限られた要員で効率よくプロジェクトを進めるために行います。ただし、調整によって全体の期間が延びる場合もあります。

他の選択肢が不適切な理由
・クラッシング：要員を追加するなど、費用をかけてクリティカルパス上の作業の期間を短くする手法です。
・ファストトラッキング：本来は順番に行う作業を、並行して行うことで全体の期間を短くする手法です。
・ベンチマーキング：自社のやり方を、優れた他社のやり方と比較して改善する手法です。

覚え方のポイント
「平準化＝山を削って谷を埋める（資源の使い方をならす）」。期間を短くするクラッシング・ファストトラッキングとは目的が違います。

問95-1

チームが形成されてから成果を上げるまでの発達の段階を、形成期・混乱期・統一期・機能期（・散会期）で表したモデルはどれか。

①マズローの欲求5段階説
②PDCAサイクル
③タックマンモデル
④SL理論

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正解 ③タックマンモデル

解説
タックマンモデルは、チームが次の段階を経て成長していくことを表したモデルです。
・形成期：メンバーが集まり、互いを探り合う
・混乱期：意見や考え方の違いから対立が生まれる
・統一期：ルールや役割が定まり、まとまっていく
・機能期：チームとして成果を出せる状態になる
・散会期：目的を果たしてチームが解散する
プロジェクトマネージャは、各段階に応じてチームを支援します。

他の選択肢が不適切な理由
・PDCAサイクル：計画・実行・評価・改善を繰り返す、継続的改善の考え方です。
・マズローの欲求5段階説：人間の欲求を生理的欲求から自己実現の欲求までの5段階で表した理論です。
・SL理論：部下の成熟度に応じて、リーダーシップのスタイルを変えるべきだとする理論です。

覚え方のポイント
「形成→混乱→統一→機能（→散会）」。混乱期を避けるのではなく、乗り越えて成長する、という点がポイントです。

問105-1

プロジェクトで作成する成果物と、そのために必要な作業の範囲を明確に定め、それ以外の作業を含まないように管理することを何というか。

①調達マネジメント
②スコープマネジメント
③コストマネジメント
④リスクマネジメント

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正解 ②スコープマネジメント

解説
スコープマネジメントは、プロジェクトの目的を達成するために必要な成果物と作業（スコープ）を定義し、必要な作業を過不足なく含み、不要な作業を含まないように管理することです。スコープの定義、WBSの作成、スコープの妥当性確認（成果物の受入れ）、スコープのコントロール（変更の管理）などを行います。

他の選択肢が不適切な理由
・リスクマネジメント：プロジェクトに影響を与える不確実な事象を特定・分析し、対応を計画・実施することです。
・コストマネジメント：プロジェクトのコストを見積もり、予算を作成し、予算内に収まるように管理することです。
・調達マネジメント：プロジェクトに必要な製品やサービスを外部から購入・取得するための管理です。

覚え方のポイント
「スコープ＝範囲（何を作り、何をやるか）」。スコープが決まらないと、スケジュールもコストも決められません。

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※本ページの問題・解説は、生成AI（人工知能）を活用して作成しています。